איך להשיג התחייבות (Getting Buy-In)
אחד האתגרים המרכזיים במנהיגות הוא איך לגרום לצוות שלכם להתחייב (buy-in) להחלטה. לעיתים קרובות קל לקבל החלטה, אבל זה יכול להיות הרבה יותר קשה לגרום לצוות שלכם להשקיע רגשית בהחלטה הזו.
אלכס מקאו מ-Clearbit אומר: "חשוב שהצוות שלכם יהיה מושקע בהחלטה, אחרת הביצוע שלהם יהיה בחצי-כוח (או לא יקרה בכלל)."
אתם יוצרים התחייבות כשאתם גורמים לאנשים להרגיש שהם חלק מההחלטה, ושלקלט (input) שלהם יש תרומה לתוצאה הסופית. ככל שהם מרגישים שיש להם יותר השפעה על התוצאה, כך הם יהיו מושקעים יותר בתוצאה הסופית.
בגדול, יש שלוש דרכים לקבל החלטה. לכל אחת דרישת זמן שונה, וכל אחת יוצרת רמה שונה של התחייבות. לרוע המזל, אין כאן ארוחות חינם – השיטה שיוצרת הכי הרבה התחייבות גם לוקחת הכי הרבה זמן.
השיטות הן:
1. המנהל מחליט, מודיע לצוות, ועונה על שאלות.
- יתרון: לוקח מעט מאוד זמן.
- חיסרון: יוצר מעט מאוד התחייבות מהצוות. ולא מקבל שום תועלת מהידע והניסיון הקולקטיבי שלהם.
2. המנהל יוצר (או ממנה מישהו ליצור) "איש קש" כתוב (תשובה היפותטית שנועדה לעורר דיון), משתף עם הצוות, מזמין את הצוות לתת פידבק (כתוב ומילולי), מנחה דיון קבוצתי, קובע תשובה סופית.
- יתרון: יוצר יותר התחייבות. מקבל תועלת מינימלית מחוכמת ההמונים של הצוות.
- חיסרון: לוקח יותר זמן.
3. המנהל מזמין את הצוות לפגישה שבה הדילמה נדונה מאפס ללא "איש קש". המנחה והצוות משתפים רעיונות באופן שווה. ההחלטה הסופית נקבעת בקונצנזוס אם אפשר.
- יתרון: יוצר את ההתחייבות הכי גדולה. מקבל המון תועלת מחוכמת ההמונים של הצוות.
- חיסרון: לוקח הכי הרבה זמן, והכי קשה לדחוף לכיוון שאתם חושבים שאתם רוצים.
לא מפתיע שהיתרונות הגדולים ביותר דורשים את העבודה הרבה ביותר. אם אתם רוצים יותר התחייבות והחלטה טובה יותר, אתם צריכים להשקיע יותר זמן בקבלת ההחלטה.
אז באילו שיטות כדאי להשתמש? זה תלוי כמה משמעותית ההחלטה וכמה חשובה ההתחייבות.
לנושאים יומיומיים בעלי השפעה נמוכה (למשל – המיקום למסיבת החג), שיטה 1 מספיקה.
לנושאים מרכזיים וגדולים (למשל – חזון החברה ל-10 שנים), שיטה 3 נדרשת.
לכל מה שבאמצע (הרוב המכריע של ההחלטות החשובות), שיטה 2 היא האופטימלית.
בעיות ופתרונות מוצעים (Issues and Proposed Solutions)
חברי צוות לעיתים קרובות ירצו להעלות בעיה ולדון בה בעל פה. זה גם לא יעיל (כתיבה לוקחת יותר זמן מקריאה) וגם לא אפקטיבי (רק האנשים הכי דוחפים מדברים ונשמעים).
במקום זאת, תדרשו שכל מי שמציג בעיה (Issue) בפגישת צוות יעשה זאת בכתב. הכתיבה צריכה לכלול גם תיאור מפורט של הבעיה וגם את הפתרון המוצע (Proposed Solution) שלהם. הם עשויים להגיד "אני לא יודע את התשובה". זה לא משנה. הם צריכים לנחש. אפילו אם יש להם רק 10% ביטחון שהתשובה שלהם היא הנכונה. והם צריכים לנסח את הפתרון המוצע במונחים מאוד נועזים ומכוונים ("תעשו את זה…"). זה אולי נראה אגרסיבי, אבל זה יוצר "דגל בחול" שמייצר דיון הרבה יותר פרודוקטיבי וזמן החלטה מהיר יותר, שזה בסופו של דבר חשוב יותר מלהיראות צנוע.
אני ממליץ שכל הבעיות/פתרונות מוצעים יוצגו בפגישת הצוות השבועית. תפשרו 5 דקות של דיון לכל פתרון מוצע. אם בזמן הזה מושג קונצנזוס, מעולה. הפתרון הופך ל"פעולה הבאה" (Next Action) עם אחראי ישיר (DRI) ותאריך יעד.
אם לא, אל תבזבזו עוד זמן בלדבר על הבעיה. במקום זאת תעברו למסגרת העבודה RAPID שמתוארת למטה.
קבלת החלטות RAPID
אמילי צ'וי, סמנכ"לית פיתוח עסקי ב-Coinbase, הציגה בפניי כלי שפותח על ידי Bain Consulting לקבלת החלטות מושכלות לחלוטין עם התחייבות כאשר:
- צוות נהיה גדול מכדי להכניס בקלות את כל הקולות הדרושים לחדר אחד.
- קונצנזוס לא יכול להיות מושג תוך 5 דקות של דיון.
זה נקרא RAPID. בתהליך הזה:
מישהו מזהה בעיה או החלטה שצריכה להתקבל. הוא כותב את:
- הבעיה
- הפתרון המוצע
- רשימת האנשים הדרושים לקבלת ויישום ההחלטה:
- R (Recommend) – ממליץ: זה שהציע לראשונה את הבעיה והפתרון.
- A (Agree) – מסכים: אותם אנשים שהקלט שלהם חייב להיות משולב בהחלטה (בדרך כלל משפטי/Legal, שמוודאים שאף אחד לא עובר על החוק!).
- P (Perform) – מבצע: אותם אנשים שיצטרכו לבצע כל החלטה ולכן צריכים להישמע.
- I (Input) – קלט: אותם אנשים שהקלט שלהם שווה התייחסות.
- D (Decide) – מחליט: האדם שיקבל את ההחלטה.
- אם זו החלטה מסוג 1 (בלתי הפיכה), זה צריך להיות המנכ"ל.
- אם זו החלטה מסוג 2 (הפיכה), זה צריך להיות מישהו אחר שאינו המנכ"ל.
(יש להוסיף סקציה במסמך לכל אדם מעל לכתוב את הערותיו).
1. ה-R פונה לכל ה-As, Ps ו-Is לבקש את הקלט שלהם. ברגע שהקלט מתקבל, המסמך מוכן לסקירה על ידי ה-D.
2. ה-R קובע "פגישת החלטה" ומזמין את ה-D, As, Is ו-Ps.
- אם הנושא דחוף, ה-R קובע את הפגישה בהקדם האפשרי.
- אם הנושא לא דחוף, ה-R יכול להשתמש בפגישת הצוות הבאה כפגישת ההחלטה. (זה הרבה יותר יעיל).
3. בפגישת ההחלטה, ה-D קורא את המסמך. אם יש לו שאלות, הוא שואל אותן. אם השאלות יכולות להיענות במלואן ב-5 דקות, הוא מחליט. אם לא, הוא מבקש סבב נוסף של תשובות כתובות.
4. ברגע שה-D מחליט, הוא כותב את ההחלטה (או מבקש מה-R לעשות זאת) יחד עם כל הפעולות להמשך (כל אחת עם אחראי ותאריך). ה-D אז מפרסם את ההחלטה לחברה.
החלטות סוג 1 מול סוג 2 (Type 1 vs Type 2 Decisions)
במכתב בעלי המניות האייקוני שלו מ-2015, ג'ף בזוס מאמזון הציג לנו קבלת החלטות קלת-משקל ומבוזרת. הוא כתב:
"חלק מההחלטות הן בעלות השלכות ובלתי הפיכות או כמעט בלתי הפיכות – דלתות חד-כיווניות – וההחלטות האלו חייבות להתקבל בצורה מתודית, זהירה, איטית, עם הרבה שיקול דעת והתייעצות. אם אתם עוברים דרכן ולא אוהבים את מה שאתם רואים בצד השני, אתם לא יכולים לחזור לאיפה שהייתם קודם. אנחנו יכולים לקרוא להן החלטות סוג 1.
אבל רוב ההחלטות אינן כאלה – הן ניתנות לשינוי, הפיכות – הן דלתות דו-כיווניות. אם קיבלתם החלטת סוג 2 תת-אופטימלית, אתם לא צריכים לחיות עם ההשלכות כל כך הרבה זמן. אתם יכולים לפתוח מחדש את הדלת ולחזור אחורה. החלטות סוג 2 יכולות וצריכות להתקבל במהירות על ידי יחידים בעלי שיקול דעת גבוה או קבוצות קטנות.
ככל שארגונים נהיים גדולים יותר, נראה שיש נטייה להשתמש בתהליך קבלת ההחלטות הכבד של סוג 1 על רוב ההחלטות, כולל הרבה החלטות סוג 2. התוצאה הסופית של זה היא איטיות, שנאת סיכון לא מחושבת, כישלון בניסויים מספקים, וכתוצאה מכך המצאה פחותה. נצטרך להבין איך להילחם בנטייה הזו."
בכל פעם שיש החלטה לקבל, דרגו אותה כסוג 1 או סוג 2. אם סוג 2, תאפשרו לאחד מהכפופים לכם להיות ה-D (מקבל ההחלטות בתהליך RAPID). ההחלטה תתקבל מהר יותר, הכפוף שלכם יקבל הזדמנות לאמן את שריר קבלת ההחלטות שלו, ואתם תקבלו הזדמנות לצבור ביטחון ביכולת של הכפופים שלכם לקבל החלטות היטב.
💡 אדפטיישן (Adaptation) – מאגר ידע לניהול בעולם החדש
המדריך הזה הוא חלק משיטת הניהול של אדפטיישן. רוצים להעמיק? הכנו עבורכם (ועבור סוכני ה-AI שלכם) מאגר ידע מקיף הכולל את כל ספרי הניהול, הפודקאסטים והכלים של ליאור פרנקל וצוות אדפטיישן: