מנהיגות מצבית: כמה אוטונומיה לתת, ומתי מוותרים על התמיכה

בכיתה א' הייתי ילד קצת מעצבן.

ידעתי לכתוב כבר בגיל חמש (העתקתי הכל מאחותי הגדולה). אז בשיעורים פשוט התנתקתי. עשיתי כאילו אני מקשיב, ובראש כבר הייתי במקום אחר.

המורה שלי, נעמי ברקליס, קלטה את זה. והיא לא כעסה. היא הביאה לי קלסר וערימה של מגזינים, ואמרה: תעשה עבודה על סוסים.

היא הושיבה אותי מאחורה, כדי שלא כולם יסתכלו ויגידו "מה ליאור עושה?". אבל לא הוציאה אותי מהכיתה. נשארתי עם כולם. גזרתי סוסים, מילאתי קלסר, והרגשתי כל כך גאה בעצמי.

אין לי זיכרון טוב. את זה אני זוכר עד היום.

שנים אחר כך גיליתי שיש לזה שם. נעמי עשתה בדיוק את השלב הרביעי במודל המנהיגות המצבית.

מה זה מנהיגות מצבית?

מנהיגות מצבית (Situational Leadership) היא מודל שאומר שאין סגנון ניהול אחד שמתאים לכולם. כמה אוטונומיה וכמה תמיכה לתת תלוי באדם, ובעיקר בכמה הוא כבר שולט במשימה הספציפית.

אני מכיר אותו מספר קטנטן של קן בלנצ'רד, Leadership and the One Minute Manager. זה ספר ההמשך של The One Minute Manager, שבו כל כלי ניהולי לוקח דקה: מטרה של דקה, שבח של דקה, תיקון של דקה. אנגלית פשוטה, לא מתפלספת. שווה.

מה ארבעת השלבים?

תדמיינו עובד, או תלמיד, שמתקדם במשימה אחת. מהשלב שבו הוא לא יודע כלום, עד השלב שבו הוא מומחה.

שלב 1: הוא עוד לא יודע שזה קשה. הוא בא עם התלהבות. אני נותן מעט מאוד אוטונומיה, כי הוא צריך שיראו לו איך. וגם לא צריך הרבה תמיכה רגשית, כי הוא עוד לא נתקל בקושי. (בלנצ'רד קורא לזה Directing.)

שלב 2: הוא גילה שזה קשה. ההתלהבות ירדה. עדיין לא הרבה אוטונומיה, אבל הרבה יותר תמיכה. מסבירים, מלווים, פותרים איתו. (Coaching.)

שלב 3: הוא כבר יודע, אבל לא בטוח. הוא מבין איך עושים, והוא רוצה הרבה יותר אוטונומיה. אז משחררים. אבל עכשיו התמיכה משתנה. היא כבר לא "תראה איך עושים". היא "אתה יכול, ראיתי שהצלחת בשלבים הקודמים, ואם לא, אני פה". בחינוך קוראים לזה מסוגלות. (Supporting.)

שלב 4: הוא בזון. הוא לא צריך הוראות, וגם לא תמיכה. הוא לא רוצה שיפריעו לו. נותנים לו את הקלסר ויוצאים מהדרך. (Delegating.)

מה הטעות הכי נפוצה?

לוותר על התמיכה מוקדם מדי.

ככל שהאדם מתקדם, נותנים יותר אוטונומיה. אבל עד שלב 4, לא מוותרים על התמיכה. היא רק משנה צורה.

והטעות השנייה היא ההפך. אני מדבר על מנהלים, או מורים, שהתלהבו מהרעיון של אוטונומיה ונתנו אותה לכולם. התוצאה היא לא אנשים מאושרים. התוצאה היא אנשים מבולבלים. "מה רצית? נתת לי מלא אופציות ואני לא יודע מה לעשות."

ובבית ספר? ההורים כבר מתקשרים למנהל.

למה דווקא שלב 3 הכי מסוכן?

כי זה השלב שבו נדמה שהעבודה נגמרה. העובד יודע לעשות את זה, אז מה הוא צריך ממני?

אבל הוא כבר עבר מספיק כדי לדעת שזה קשה. ובדיוק אז, המשפט "אני מאמין בך" יכול להיות שווה יותר מכל הדרכה. וקל לפספס את זה, כי מבחוץ נראה שהוא כבר לא צריך אתכם.

איך זה נראה אצל נעמי?

תשימו לב מה היא עשתה. היא לא נתנה לי פרס על זה שאני חכם. היא נתנה לי אוטונומיה מלאה, אבל השאירה אותי בתוך הכיתה, כמו כולם. ועדיין, היא ראתה אותי. ובעיניי היא הייתה סמכות ענקית, כי סמכות היום באה ממערכת יחסים.

כשסיפרתי את זה לנטע ב"השליף", הפודקאסט של רשת אורט, עלתה השאלה אם ילדים אחרים לא ראו בזה פרס. אולי. ואם כן? יופי. עוד סיבה ללמוד.

קיצר

• מנהיגות מצבית: כמה אוטונומיה וכמה תמיכה, לפי כמה האדם שולט במשימה.
• ארבעה שלבים: להראות איך, ללוות, לחזק, לשחרר.
• האוטונומיה עולה כל הזמן. התמיכה נשארת עד שלב 4, רק משנה צורה.
• אוטונומיה לכולם, בלי הבחנה, יוצרת בלבול.

שאלות נפוצות

מי פיתח את מודל המנהיגות המצבית?
פול הרסי וקן בלנצ'רד, בסוף שנות ה-60. בהמשך בלנצ'רד פיתח גרסה משלו, SLII, שאותה הוא מלמד בספר Leadership and the One Minute Manager.

האם אותו עובד יכול להיות בשלבים שונים?
כן, וזה העיקר. מישהו יכול להיות בשלב 4 בכתיבת קוד ובשלב 1 בהצגה מול לקוחות. השלב שייך למשימה, לא לאדם.

איך יודעים באיזה שלב העובד נמצא?
שואלים אותו. ומסתכלים על שני דברים: כמה הוא יודע לעשות את זה, וכמה הוא בטוח בעצמו.

בהספר הקטן למנהל.ת החדש.ה יש עוד כלים לעבודה עם אנשים שונים בצוות, בגובה העיניים ובלי ז'רגון. בהערכה המושלמת למנהל.ת החדש.ה הוא מגיע יחד עם הקורס "קצרצרים למנהלים". ואם אתם מפתחים מנהלים בארגון, ריכזתי כאן את התוכניות לארגונים.

ורוצים להמשיך מהאוזניים? כל פרקי "פופקורן" נמצאים בפלטפורמה החינמית app.adaptation.work. נרשמים רק עם מייל.

הפרק המלא: השליף, פרק 2, עם נטע ברשת אורט