בשאלון Q12 של מכון Gallup, שבודק עד כמה עובדים מחוברים לעבודה שלהם, אחת השאלות שהתגלו כהכי משפיעות היא פשוטה להפליא: "יש לי חבר טוב בעבודה". עכשיו תחשבו על העובד החדש שמתחיל אצלכם ביום ראשון. כמה חברים טובים יש לו שם?
אז איך קולטים עובד חדש נכון? דואגים שיהיה לו מישהו לידו מהיום הראשון, שיידע בדיוק מה מצופה ממנו, ושיבין את התמונה הגדולה של מה שהוא עושה. בפועל: buddy מתוך הצוות, פגישה אישית שבועית איתכם, תיאום ציפיות כתוב, משימה ראשונה שמוסברת היטב, ומינון אוטונומיה שמתאים למי שהוא. ואת כל זה הכי קל לבדוק עם מודל אחד.
מה עובר לעובד חדש בראש?
הרבה יותר ממה שהוא יגיד לכם. חוקר בשם דייויד רוק, שייסד גוף מדעי־פרקטי בשם NeuroLeadership, פיתח מודל שנקרא SCARF. הוא מתאר חמישה תחומים שמפעילים אצל עובדים תגובות של "איום" או "תגמול":
- סטטוס, עד כמה הוא מרגיש חשוב ביחס לאחרים.
- ודאות, עד כמה הוא יכול לצפות מה יקרה.
- אוטונומיה, עד כמה הוא שולט בעבודה שלו.
- מקושרות, עד כמה הוא מרגיש בטוח ליד האנשים סביבו.
- הוגנות, עד כמה הוא מרגיש שמתייחסים אליו כמו לאחרים.
התגלית שבבסיס המודל היא שהתגובות האלה עובדות כמו מנגנוני הישרדות. המוח שלנו יודע להגיד לגוף לברוח כשמגיע נמר, ואוהב תותים כי סוכר מפעיל תגמול. אותו מנגנון בדיוק נדלק בישיבת צוות. ואי אפשר "לכבות" אותו כשרוצים.
עובד חדש נמצא בנקודה הכי חשופה שיש בכל חמשת התחומים, בבת אחת. אז הנה רשימת בדיקה לפי המודל.
איך גורמים לעובד חדש להרגיש שייך?
כשאין לנו חברים בעבודה, אנחנו מרגישים בודדים, וזה פוגע ביצירתיות וביכולת לשתף פעולה. בספר הזכרתי שזה היה הסיפור של הרבה אנשים שהתחילו עבודה חדשה בתקופת הקורונה, בלי מטבחון ובלי פינת קפה לדבר בה על הא ודא.
הפתרון הכי פשוט שאני מכיר הוא buddy:
- מצמידים לעובד החדש עובד ותיק מתוך הצוות.
- הם נפגשים לפחות פעם ביום.
- ה-buddy עוזר בכל דבר: מקצועי, בירוקרטי ואפילו פוליטי.
וזה עובד לשני הכיוונים. החדש נקלט מהר יותר, והוותיק מרגיש מועצם ומתנסה בחניכה ובניהול בקטנה. ותוסיפו לזה עוד שכבה: פגישה אישית קבועה איתכם, שבה הוא יודע שמה שנאמר נשאר בחדר. שם הוא ישאל את מה שמביך לשאול מול כולם.
איך נותנים לעובד חדש תחושת ודאות?
כשאין ודאות, קליפת המוח עובדת שעות נוספות כדי למצוא היגיון בלא נודע. אצל עובד חדש, כמעט הכל לא נודע.
הכלי העיקרי כאן הוא קונטקסט. זכרו שהעובד לא ישב איתכם בכל ישיבות ההנהלה. דברים ששמעתם עשרות פעמים, ושמרגישים לכם מובנים מאליהם, חדשים לגמרי בשבילו. אז תסבירו, ותסבירו שוב: איפה הפרויקט עומד, איך הוא מתחבר למה שהחברה עושה, ומה לוח הזמנים. בספר אני קורא לזה למסגר. משהו כמו: "אחרי שהשיווק יסיימו את עמוד הנחיתה, נכנסים אנחנו, ומתחילים למכור." ובקשו גם מהמנהלים שלידכם להגיד לו את אותם דברים, כדי שהמסר יגיע מכמה כיוונים.
כמה אוטונומיה לתת לעובד חדש?
אני מאמין גדול באוטונומיה. אבל עם עובדים חדשים יש שני מקרים שבהם כדאי לתת פחות ממנה:
- ג'וניור בעבודה הראשונה שלו. אוטונומיה עלולה להבהיל אותו יותר משהיא תלהיב. הוא כנראה ישמח לליווי צמוד, כי אחת הסיבות שהוא בא אליכם היא כדי ללמוד.
- עובד מנוסה שעושה משהו בפעם הראשונה. זה טריקי. דווקא בגלל הניסיון, הסטטוס שלו ירגיש מאוים כשתציעו עזרה. אז אומרים לו במפורש שהליווי הצמוד הוא רק במשימה הזו, ובכל מה שהוא כבר יודע הוא ממשיך לקבל חופש.
ובשני המקרים, הדבר הכי חשוב: להגיד לו מראש כמה אוטונומיה הוא הולך לקבל. עצם תיאום הציפיות מוריד את תחושת האיום.
איך שומרים על תחושת הוגנות מהיום הראשון?
עובד חדש משווה את עצמו לכולם, כל הזמן. הדרך למנוע תחושה של חוסר הוגנות היא לתאם ציפיות: מה מצופה ממנו, מהם היעדים שלו, על מה הוא אחראי ועל מה לא, ואיך נראית ההיררכיה בצוות. גם אם הוא לא ישמח מכל פרט, לפחות הוא יבין איך הדברים עובדים.
ופה יש בונוס. בספר כתבתי שאם תשבו על זה יחד איתו, במקום להנחית רשימה, תגלו שהוא מתנדב לקחת יותר ממה שתכננתם לשים לו על הצלחת.
מה מאיים על הסטטוס של מי שרק הגיע?
לפעמים דווקא השקט. מכירים את השבוע שבו אין הרבה משימות ואף אחד לא מפיל עליכם פרויקט? במקום לנוח, הרבה אנשים נלחצים. אולי לא נתנו לי משימות כי לא סומכים עליי? למה הפרויקט ההוא הלך למישהי אחרת? מחקר הראה שסיטואציה כזו מגרה במוח את אותו אזור שמופעל כשאנחנו סובלים מכאב פיזי.
עובד חדש חי את השבוע הזה כמעט כל הזמן. אז אל תשאירו אותו בלי עבודה משמעותית, ופרגנו לו על כל דבר טוב שהוא עושה. זה מעלה סטטוס בדיוק כשהוא הכי צריך את זה.
איך נותנים לעובד חדש את המשימה הראשונה?
לא בשתי דקות במסדרון. לפני שהוא מתחיל, תסבירו לו למה המשימה בכלל חשובה, בארבעה סעיפים:
- איך היא עוזרת לארגון.
- איך היא מתחברת ליעדים של הצוות.
- מה קורה כשהיא מסתיימת, ומי מחכה לה.
- והסעיף החשוב ביותר: למה היא טובה בשבילו. מה היא תפתח אצלו, ואיך היא תקדם אותו.
זה לוקח שלוש דקות, ועדיף שיהיה כתוב במסמך שהוא יכול לחזור אליו. עובדים היום שואלים את עצמם בלי הפסקה "מה יוצא לי מזה?". אם אין להם תשובה טובה, הקשר שלהם למשימה ולארגון מתחיל להיחלש, ובעובד חדש זה קורה מהר.
מה עוד המנהל.ת צריכים לעשות בחודש הראשון?
שלושה דברים, והם מופיעים בספר כחלק מהעבודה השוטפת של כל מנהל. ללמד אותו את העבודה, אם הוא ג'וניור. ללמד אותו על הארגון. וליצור דבק בינו לבין השחקנים הקיימים. את השלישי הכי קל לשכוח, ובלעדיו שני הראשונים לא מחזיקים.
שאלות נפוצות
מי צריך להיות ה-buddy?
עובד ותיק מתוך הצוות, כזה שמכיר גם את הצד הלא רשמי של הארגון. בשבילו זו הזדמנות ראשונה לנסות לחנוך מישהו.
איך קולטים עובד חדש שעובד מרחוק?
ה-buddy חשוב פי שניים, והפגישות היומיות איתו צריכות לקרות גם בווידאו. וכל השיחות הקטנות שקורות במשרד בדרך אגב, צריכות כאן לקבל מקום ביומן.
רוצים להבין לעומק מה מניע את העובדים שלכם, ולמה הם מגיבים כמו שהם מגיבים? הפרק על מודל SCARF בהספר הקטן למנהל.ת החדש.ה נכתב בדיוק בשביל זה. ולמי שנוח יותר ללמוד בפרקים של כמה דקות, הקורס "קצרצרים למנהלים" מחכה, גם לבד וגם בתוך הערכה המושלמת למנהל.ת החדש.ה לצד הספר. וארגון שקולט הרבה עובדים חדשים יכול לחלק את הספר לכל מי שמנהל אותם.