גלי מנהלת צוות מכירות. היא התחייבה מול ההנהלה ל-30 מכירות החודש, ותעשה הכל כדי לעמוד בזה. אז היא ביקשה מכל העובדים לדווח לה פעם בשעה כמה סגרו. רני, איש מכירות ותיק, שכח לדווח. גלי הגיעה לשולחן שלו רגע לפני שיחת המכירה הבאה: "למה לא שלחת? אמרנו כל שעה, לא?". רני עלה לשיחה עצבני. המכירה נדפקה.
רני לא היה בסדר, זה נכון. אבל האם גלי קירבה אותו ליעד? לא בטוח. ומאז הדיווח השעתי, כל הצוות מרגיש כמו ילדים קטנים.
ככה נראה מיקרו-ניהול: שליטה בכל צעד קטן של העובדים, מבט מעבר לכתף שעה שעה, ודאגה שיעשו הכל בדיוק כמו שאתם הייתם עושים. מה תקבלו? עבודה שנראית בול כמו שדמיינתם. מה עוד תקבלו? עובדים לא מרוצים ופחות פרודוקטיביים. כדי להפסיק, מגדירים יחד עם העובד מה צריך לצאת בסוף, משאירים לו את הדרך, וסוגרים מראש איך תעקבו.
למה מיקרו-ניהול לא עובד?
כי המדע בעצמו בצד של האוטונומיה. עובדים שמרגישים שמישהו לוקח להם את השליטה על העבודה פחות פרודוקטיביים ופחות יצירתיים. ומה ההפך הגמור של אוטונומיה? בדיוק.
בספר תיארתי ויכוח שאני מנהל כבר שנים. יש מנהלים שאומרים לי: "עשיתי את המשימה הזו מאה פעם. חמישים פעם גרוע, שלושים בינוני, ורק אחרי שנים למדתי לעשות אותה מעולה. למה שאתן לעובד להתגלח עליה?". אני חושב בדיוק הפוך. עובדים שמסבירים להם מה לעשות ואיך, בפרטי פרטים, כאילו הם עובדים במפעל ב-1892, נובלים. הם מרגישים חסרי ערך, המוטיבציה נשברת, האיכות יורדת, ולוחות הזמנים מתארכים. ומתישהו הם הולכים לחפש מוטיבציה במקום אחר.
לא במקרה, כששואלים עובדים בראיונות עבודה מה הכי חשוב להם לקבל מהמנהל, הרבה פעמים התשובה היא אוטונומיה. לרוב אלה בדיוק אנשים שחוו מיקרו-ניהול, ולכן הם מחפשים מקום חדש.
איך יודעים שאתם עושים מיקרו-ניהול?
בדיקה קצרה. אם יותר משניים מאלה מוכרים לכם, כדאי להמשיך לקרוא:
- אתם מבקשים דיווחים בתדירות שגורמת לאנשים להרגיש בכיתה ב'.
- כשאתם נותנים משימה, אתם מסבירים גם את הדרך, צעד אחרי צעד.
- עובר לכם בראש "יותר מהר כבר לעשות את זה בעצמי".
- אתם לא משחררים משימות, כי "אני יודע.ת בדיוק איך עושים את זה".
- העובדים נלחצים מכל הודעה קטנה שלכם בוואטסאפ.
- כשמישהו מציע דרך אחרת, התגובה הראשונה שלכם היא להסביר למה שלכם עדיפה.
מה הייתה עושה גלי אחרת?
בואו נחזור אליה. בוקר אחד מגיע אבי, עובד בצוות שלה, עם רעיון. הוא קרא על אפליקציה שיודעת לתעד אוטומטית כל שיחה שעשו. ככה לא יצטרכו לדווח לגלי בכלל, והיא תקבל את המידע בזמן אמת.
עכשיו גלי בצומת. היא יכולה להטיס את אבי בחזרה לשולחן, או לשקול את הרעיון ברצינות. ואם תלך על זה, היא יכולה לגנוב את הקרדיט, או לתת לאבי להוביל את ההטמעה, גם אם זה אומר שהוא יעשה החודש פחות מכירות.
מנהלת שהיא גם מנהיגה תבחר באפשרות השנייה. אולי החודש ייסגרו רק 26 מכירות ולא 30, כי אבי היה עסוק בהטמעה. אבל הצוות כבר לא ישלח דיווח כל שעה, המוטיבציה תעלה, ואולי בחודש הבא יהיו 40.
איך מגדירים "מה" בלי להכתיב "איך"?
דמיינו שאתם מבקשים מאלון, עובד מצוין בצוות השיווק הבינלאומי, "גרסה חדשה לאתר". אלון מתלהב. אחרי חודש הוא מגיע עם התוצאה, ויש כמה יקומים מקבילים:
- באחד, אלון בנה עיצוב חדש ומהמם, עם אותם עמודים ואותם טקסטים בדיוק.
- בשני, הוא עדכן את כל התוכן, אבל העיצוב נראה בול כמו קודם.
- בשלישי, האתר מושלם במובייל ונראה זוועה על מחשב. רק שאלון לא ידע שבשבוע הבא אתם מציגים אותו למשקיעים, על מסך ענק.
- ברביעי, העמוד הראשי מלא סרטונים ולוקח דקה וחצי להיטען. והוא לא ידע שהרגע סגרתם עם סוכנות קידום אתרים.
אלון לא עשה עבודה גרועה. הוא פשוט ניחש. כשלא מגדירים בדיוק איך נראית הצלחה, הסיכוי לעבוד על הדבר הלא נכון קרוב ל-100%.
המסקנה ההפוכה היא לא לכתוב לו הוראות מא' עד ת'. כותבים יחד איתו מסמך של עד עמוד: למה עושים את זה, למה זה טוב בשבילו, איך תיראה תמונת הניצחון, איך נמדוד הצלחה, ולוחות זמנים. בספר יש דוגמה מלאה למסמך כזה בשביל האתר של אלון, כולל מדד מדויק: האתר נטען תוך 3 שניות גג.
ומה לא מופיע במסמך? איך לעשות את זה. אתם מגדירים מה צריך לצאת בסוף, ומשאירים לו מספיק בשר לפצח לבד. חוששים שאין לו ניסיון? קבעו פגישה לשבוע הבא, שבה הוא יספר לכם איך החליט לגשת למשימה. לא דחפתם לו את ה"איך". גרמתם לו לבוא ולבקש ללמוד.
איך משחררים בלי להרגיש שאיבדתם שליטה?
אור רז, שמנחה מנהלים כבר חמש עשרה שנה, הקדיש את פרק האורח שלו בספר להרגלים של מנהלים. הוא מתאר מנהלים שסומכים רק על עצמם: הם לא מאמינים שהעובדים יגיעו לרמה שלהם, הם יודעים שהאחריות בסוף עליהם, והם רוצים להימנע מפדיחה. התוצאה היא עומס, שחיקה, ותקיעות בשוטף. ואז עוד עומס. וחוזר חלילה.
הפתרון שלו מתחיל קטן מאוד:
- פעם בשבוע, שאלה אחת. "מה אני עושה שמישהו אחר היה יכול לעשות?" או "יש משימה שמישהו בצוות היה שמח לקחת?". ומשחררים משימה אחת. רק אחת.
- בהירות. מה בדיוק המשימה, מי מתאים לה, ואיך תסבירו אותה.
- מעקב שמוסכם מראש. הוא שולח דיווח? אתם באים לראות? כשברור מה המשימה ואיך ייראה המעקב, אתם לא מרגישים שאתם מאבדים שליטה.
- עדיין קשה? מחלקים את המשימה למנות עוד יותר קטנות ומשחררים אחת אחת.
ואחרי שהמשימה יצאה מהידיים, התפקיד שלכם מתהפך. מעכשיו אתם עובדים אצלו. אם חסר לו תקציב, אם צוות אחר מעכב אותו, אם מנהל אחר שם מקלות בגלגלים, זה התפקיד שלכם לפנות את הדרך.
מתי בכל זאת נכון להיות צמודים?
אוטונומיה לא נותנים בעיניים עצומות. בוחנים כל עובד לגופו וכל משימה לגופה.
הנה מקרה שקרה לי בכמה וריאציות. הודיעו לי שהקדימו השקה בשבוע. שירלי, מנהלת האופרציות, רגילה לקבל ממני אוטונומיה מלאה, אבל היא בחיים לא עשתה השקה מהסוג הזה. ומנהל השיווק שעובד איתנו, מאלה שלא מאמינים באוטונומיה, רק מחכה לרוץ להנהלה ולספר שהכל נכשל "כי ליאור נתן את כל האחריות לאיזו ג'וניורית".
הפתרון הקל היה לקחת לה את האוטונומיה בשקט ולבדוק אותה שלוש פעמים ביום. אבל אז הייתי שובר את המילה שלי. מה שעשיתי בפועל: שיתפתי אותה בדילמה, כולל הסיכונים, וחשבנו יחד איפה אני צמוד אליה יותר מהרגיל, ואיפה אני לא מתערב בכלל.
כתבתי בספר שזה משחק על סקאלה. בקצה אחד "חניקה", שזה מיקרו-ניהול. בקצה השני "נטישה", אוטונומיה מוגזמת וחוסר אכפתיות. ובאמצע נמצאת חניכה. מי שרוצה להעמיק בשלבים השונים של עובד ומתי לשחרר, יכול לקרוא את Leadership and the One Minute Manager.
בקיצור
- מיקרו-ניהול נותן עבודה שנראית כמו שדמיינתם, ועובדים שמחפשים מקום אחר.
- מגדירים יחד את תמונת הניצחון, בכתב, ומשאירים את הדרך לעובד.
- משחררים משימה אחת בשבוע, עם מעקב שמוסכם מראש.
- אחרי ששחררתם, אתם עובדים אצלו: מפנים מחסומים.
- כשצריך להיות צמודים, אומרים את זה בגלוי ומחליטים יחד איפה.
שאלות נפוצות
מה ההבדל בין מעקב לגיטימי למיקרו-ניהול?
בקרה היא חלק מהתפקיד, אתם צריכים לדעת מה קורה. מעקב לגיטימי מוסכם מראש ומתמקד בתוצאה. מיקרו-ניהול מתערב בדרך.
איך מנהלים בלי מיקרו-ניהול כשכולם עובדים מהבית?
מודדים תפוקה, לא שעות מול מסך. בספר הבאתי את ההורים הצעירים: ביום שהם יוצאים מוקדם לילדים, הם מספיקים בשש שעות פי שלושה מאלה שנשארים במשרד עד הפיצה של שמונה בערב.
לתת אוטונומיה לא לוקח יותר זמן?
להפך. מנהלים של פעם השקיעו המון זמן בלהראות לעובדים איך לעשות כל משימה בדיוק. כשעובדים מבינים בעצמם איך לעשות את העבודה, הזמן הזה מתפנה לכם.
ניהול בלי מיקרו-ניהול הוא הרגל, וכמו כל הרגל, בונים אותו בצעדים קטנים. הקורס "קצרצרים למנהלים" עשוי בדיוק מצעדים כאלה, שיעור קצר בכל פעם. ואת הסיפור של אלון, כולל מסמך הגדרת המשימה, תמצאו בהספר הקטן למנהל.ת החדש.ה. את שניהם, הספר והקורס, אפשר לקבל יחד בהערכה המושלמת למנהל.ת החדש.ה. מנהלים בכירים שמזהים את הדפוס הזה אצל המנהלים שלהם יכולים לתת לכל אחד מהם עותק, וזו כנראה הדרך הכי עדינה לפתוח את הנושא.