כשהספינות של קפטן קוק עגנו מול חופי אוסטרליה ב-1770, הדייגים המקומיים כמעט לא הרימו את הראש. כך לפחות סיפר הבוטנאי של המשלחת. התיאוריה שנולדה מזה נקראת "תופעת הספינות הבלתי נראות": משהו שונה כל כך ממה שהכרנו, שהמוח פשוט לא מעבד אותו. אף אחד לא הוכיח את זה מדעית, ויכול להיות שהבוטנאי היה קצת שתוי מג'ין כשכתב. אבל כולנו מכירים את התחושה. רובנו לא קנינו ביטקוין ב-2010.
הרבה מנהלים מסתכלים ככה על העובדים הצעירים שלהם. הם רואים שמשהו השתנה, אבל לא מצליחים להבין מה.
אז הנה מה שהשתנה: עובדים צעירים לא נותנים כבוד אוטומטי לתואר. הם מכבדים את מי שעובד קשה כדי להוביל אותם, שמסביר למה, ושמפתח אותם. לכן במקום לנהל בכוח הסמכות, צריך להנהיג: לתת אוטונומיה ואתגר, לשתף בשקיפות, לתת קרדיט, ולדבר איתם על העתיד שלהם לפני שמישהו אחר ידבר.
מה בעצם השתנה בעולם העבודה?
הקצב. סבתא שלי, נינה גורפיין, נולדה בליטא ברחובות שבהם עוד צעדו סוסים עם כרכרות. היא ראתה את המכוניות מחליפות אותם, אבל זה קרה כל כך לאט, שלאנשים היה זמן להסתגל. כשהגיעה לארץ היא עבדה בדואר, ומעולם לא שמענו אותה שואלת "האם אני מממשת את עצמי?".
כשסבתא אמרה "פעם לא היה דבר כזה", היא התכוונה לארבעים שנה אחורה. כשאמא שלי אומרת את זה, היא מתכוונת לעשרים. אצלנו, "פעם" זה לפני שלוש שנים. אין יותר שגרה שחוזרים אליה אחרי שינוי. יש הסתגלות תמידית.
והקורונה רק דחפה. בהתחלה דיברו על "ההתפטרות הגדולה" וחשבו שזה עניין של עובדי הייטק מפונקים. מי שעמד בתורים בנתב"ג בקיץ 2022, בגלל מחסור בעובדי אבטחה ושירות, יודע שזה הגיע לכל התעשיות. מנכ"ל לינקדאין, ראיין רוסלנסקי, הציע שם מדויק יותר: "ההתחלפות הגדולה". אנשים לא התפטרו כדי לשבת בבית. הם החליפו עבודה, ולפעמים קריירה, כי במקום הקודם לא קיבלו את מה שרצו.
רינת גיל, שעבדה איתי אישית כשהייתי מנהל בכיר, מסבירה שהחוזה הפסיכולוגי בין העובד לארגון השתנה. עובדים הבינו שהם יכולים לסמוך בעיקר על עצמם. במילים שלה, פחות מעניין אותם להשביח את המניה של הארגון. הפוקוס הוא "להשביח את המניה שהיא אני". ובסקר של Deloitte מיולי 2021, 74% מהנשאלים אמרו שהם שוקלים להחליף מקום עבודה, ו-57% שקלו להחליף תחום.
למה סמכות כבר לא עובדת על עובדים צעירים?
כי מגדלי השן מתפוררים. משפיענים ביוטיוב ובטיקטוק מקבלים יותר חשיפה ממה שהיו מקבלים בערוץ 12, ציוץ של אילון מאסק מגיע רחוק יותר מנאום של נשיא אמריקאי, וילדים שלא סיימו תיכון בונים אלגוריתמים, לפעמים טוב יותר מבוגרי מדעי המחשב.
"לילדים האלה אין כבוד", יגידו בני הדור הקודם. הם טועים. יש להם כבוד, רק לא ל"בעלי סמכות". הם מכבדים את מי שמעניין אותם, את מי שיוצר, את מי שעובד קשה כדי להוביל אותם ועוזר להם.
בספר ניסחתי את זה ככה: למנהלים יש עובדים, והם מייצרים סביבם מעגלי כוח. למנהיגים יש עוקבים, והם מייצרים מעגלי השפעה. ואיך מזהים מנהיג? אנשים שלא עובדים תחתיו רוצים להיות בקרבתו. בארגונים זה אפילו מדיד, בכלי שנקרא ONA, ניתוח רשתות ארגוניות.
מה מניע עובדים צעירים, אם לא כסף?
לפני שאתם צועקים "בולשיט", בואו נדייק. העלאה בשכר כן מעלה מוטיבציה. למחרת תגיעו ראשונים למשרד ותשלחו לכולם נשיקות באוויר. אבל ניתוח של יותר מ-50 מחקרים מ-London School of Economics, שפורסם ב-2009, מצא שהאפקט נעלם תוך שבועיים-שלושה. אם שנאתם את העבודה לפני ההעלאה, תחזרו לשנוא אותה. המקרה היחיד שבו כסף משפיע לאורך זמן הוא בכיוון השלילי: כשהשכר לא הוגן בתוך הארגון עצמו.
אז מה כן? דניאל פינק תמצת את זה לשלושה:
- אוטונומיה. שליטה על הזמן והמשימות.
- ידע ויכולת. משימות שמאתגרות אותם. רוצים להוריד למישהי מוטיבציה? תנו לה משימות שקטנות עליה.
- מטרה. חיבור בין מה שהם עושים ביומיום לבין משהו גדול יותר.
ובספר הוספתי עוד כמה דברים שהעובדים החדשים מצפים להם:
- מעורבות. שישאלו אותם ויתחשבו בדעתם, גם בחלוקת המשימות וגם בתפניות שהארגון לוקח.
- הערכה. תודה בפנים, תודה מול הצוות, ולפעמים גם בישיבת החברה. ולפני שעולה לכם בראש "גם כן, נסיכים", תיזכרו בפעם האחרונה שעבדתם קשה ואף אחד לא אמר תודה.
- שקיפות. זה דור שיודע כמה כולם מרוויחים ואיפה הפוליטיקאים בילו הבוקר. הם יגלו בכל מקרה, אז עדיף שתשלטו בנרטיב מאשר שישמעו על השינוי מהחבר הממורמר.
- התפתחות. ובמיוחד במיומנויות רכות. לפני הוצאת הספר סקרתי שמונה דו"חות על המיומנויות שארגונים הכי צריכים, וסידרתי אותן בפירמידה: מחוסן מול לחץ ושינויים בבסיס, ועד חדשנות ויזמות פנים־ארגונית בקודקוד.
כדאי להיות "האבא והאמא" שלהם?
כשהבת שלי הייתה בת שלוש, היא הייתה בטוחה שאני יודע הכל. הייתי זמין לכל שאלה, ייעצתי, חיבקתי ותמכתי. מקסים בבית. בעבודה, מסתבר, זה עושה נזק.
Gartner אספה נתונים מאלפי עובדים, מנהלים ואנשי משאבי אנוש, ובמחקר שפרסמה ב-2019 חילקה את המנהלים לארבעה טיפוסים:
- Always-On. תמיד זמינים, נותנים זרם בלתי פוסק של משוב, ומייעצים גם בתחומים שהם לא מבינים בהם. בספר כיניתי את זה "נכון לא נכון, חרטט בביטחון". הם פוגעים בביצועי העובדים, בשמונה אחוזים בממוצע.
- Teacher. מלמדים את מה שהם עצמם יודעים. משפרים בשבעה אחוזים.
- Cheerleader. מעודדים את העובד לקחת אחריות על ההתפתחות שלו, ועוזרים לו להשיג את מה שהוא צריך. משפרים בתשעה אחוזים.
- Connector. נותנים משוב רק במה שהם באמת מומחים בו, ובכל השאר מחברים את העובד למי שיודע יותר, מהצוות, מהארגון או מבחוץ. משפרים ב-26%, ולעובדים שלהם יש סיכוי פי שלושה להיות high performers.
המנהלים הכי טובים, מסתבר, יודעים לשאול שאלות יותר טוב משהם יודעים לתת תשובות. הם גם יודעים לשים את האגו בצד ולהגיד "בזה אני מבין פחות, בוא נמצא לך מישהו טוב ממני".
איך שומרים על עובדים צעירים שלא יעזבו?
מדברים איתם על העתיד. כן, גם על החלומות שלא קשורים לתפקיד הנוכחי.
הרבה מנהלים חוששים לשאול עובד "מה בא לך לעשות כשתהיה גדול?", כי אולי זה יכניס לו ג'וקים לראש. רינת עונה להם בחדות: אתם חיים בסרט. החלומות שלהם לא רדומים. הם באים איתם לעבודה, הם מדברים עליהם בסופ"ש. ואם אתם לא בשיחה הזו, נוצר ואקום, ואחרים ייכנסו אליו: החבר שעבר לחברת הייטק חדשה, או המגייסת שמחזרת אחריו בלינקדאין. אתם תהיו האחרונים לשמוע, על החלטה שכבר לא תוכלו להשפיע עליה.
הכלי שרינת מציעה לשיחות האלה הוא מודל GROW: מטרה, בדיקת מציאות, אופציות ומחויבות. ואל תגלגלו את זה הלאה. גם אם יש בארגון אחראית פיתוח ולמידה, רינת כותבת שהאחריות על ההתפתחות של העובדים היא שלכם. לעובד קשה ליזום שיחה כזו, כי היא עדיין נתפסת כמפונקת או יומרנית.
בקיצור
- הם מכבדים מי שמוביל אותם, לא את מי שיש לו תואר.
- כסף מזיז לשבועיים. אוטונומיה, אתגר ומשמעות מחזיקים.
- מעורבות, הערכה ושקיפות הם לא פינוק, הם הבסיס.
- אל תהיו התשובה לכל שאלה. חברו אותם למי שיודע יותר.
- דברו איתם על העתיד, לפני שמישהו אחר ידבר.
שאלות נפוצות
דור ה-Z פחות מחויב לעבודה?
הנאמנות לארגונים נפגעה, זה נכון. אבל רינת מזכירה שעובדים עוזבים מנהלים ישירים הרבה לפני שהם עוזבים ארגונים. ולהפך: הם נשארים עם מנהלים שמפתחים ומעריכים אותם, גם כשיש להם ביקורת על החברה.
יש הבדל בין ניהול מילניאלז לניהול דור Z?
בספר אני לא מפריד ביניהם. אני מדבר על "העובדים החדשים", ועל עולם עבודה שהשתנה לכולנו.
הם מצפים שהמנהל יהיה גם קצת חבר?
הם מצפים שתהיו אנושיים. בתקופת הקורונה הם ראו את המנהלים מתחננים בזום שהילדה תיתן להם לסיים שיחה, או מכינים צהריים תוך כדי ויכוח על יעדי הרבעון. הם התרגלו לזה, ומצפים שתתעניינו גם בשלום שלהם, לא רק בביצועים.
אם יש לכם בצוות עובדים צעירים שמבלבלים אתכם, הספר הקטן למנהל.ת החדש.ה יעשה לכם סדר, עם פרק שלם על מה הם מחפשים ותסריטי שיחה מלאים לשיחות התפתחות. והקורס "קצרצרים למנהלים" עובד בקצב שלהם: שיעורים קצרים, בלי הרצאות של שעה. ואת הספר, הקורס ועוד דברים טובים אורזת הערכה המושלמת למנהל.ת החדש.ה. וארגון שהדור הזה הוא כבר רוב העובדים בו ירוויח מעותק ביד של כל מנהל.