בהרצאות להנהלות של ארגונים כבדים יש תמיד עשר דקות ראשונות של גלגול עיניים. מולי יושבים אנשים שראו הכל, עשו הכל, ויודעים הכל. ועכשיו מישהו צעיר יבוא ללמד אותם?
אז יש לי טריק. אני מראה להם תמונה שלי עם אמא שלי, בגיל ארבע, ושואל איזו סדרה רואים שם. והם צועקים: "אבא גנוב!"
אוקיי. אז הייתי קטן כשהיה "אבא גנוב". אפשר להתחיל.
ומה אני אומר להם? שיש פה דור אחר, עם מיינדסט אחר לגבי איך הוא מתנהל מול הארגון. וזה החומר. אז איך עושים שימור עובדים עם החומר הזה? קודם כל מסתכלים למציאות בעיניים: בהרבה ארגונים, עובד מגיע לשלוש שנים. ובתוך שלוש השנים האלה, מה שמחזיק אותו זה שקיפות, אוטונומיה, מעורבות, תודה, פידבק שוטף ואופק.
עידן בן אור ביקש ממני בפודקאסט "איך הצלחת?" טיפים פרקטיים, גם למעסיקים וגם לעובדים. הנה מה שעניתי.
למה דווקא שלוש שנים?
כי יהיה מאוד קשה לתת טיפ שיגרום למישהו להחזיק אנשים 20 שנה. יש עדיין ארגונים כאלה, שבהם כולם נשארים הרבה שנים, ולכן גם החדשים נשארים. אבל במקומות שבהם עוזבים כל שנתיים-שלוש, אני כמנהל צריך קודם כל לעדכן את הציפיות שלי.
כלומר, להגיד לעצמי: "אני מביא בן אדם, והוא איתי לשלוש שנים". ולתכנן ככה. ואחרי שנתיים וחצי? להתחיל לחשוב אם צריך לגייס מישהו, לפני שהוא עוזב אותי בהפתעה.
למה "כשאני הייתי צעיר" לא עוזר?
בהנהלות האלה אני תמיד שומע את זה בראש שלהם. "כשאני הייתי צעיר, אף אחד לא אמר 'אני יוצא לפילאטיס'. עבדתי עד שתיים בלילה, ולא ביקשתי שיגידו לי תודה".
אז אני שואל אותם: אתם, הסמנכ"לים והדירקטורים, רוצים לחזור לעשות את העבודה למטה? לחזור לטפס על הסולם?
לא? אז זה לא משנה מה היה כשהייתם צעירים. זה החומר, וצריך לנצח איתו. אולי לא ל-20 שנה. לשלוש. אולי לחמש.
מה תודה? הם מקבלים משכורת!
זה המשפט שתמיד מצחיק את המנהלים בחברת החשמל: "מה תודה? הם מקבלים משכורת. המשכורת זה התודה".
ואני אומר להם: מה אכפת לכם? תגידו קצת יותר תודה.
וגם תגידו הרבה יותר, ובתדירות גבוהה יותר, כשמשהו לא טוב. אל תחכו לזה פעם בשנה.
למה הערכת עובדים צריכה להיות משעממת?
אם יש לי עובד שעוזב בממוצע כל שלוש שנים, ואני מחכה להערכת העובדים השנתית, בפעם השלישית הוא כבר יבוא לספר לי שהוא מתפטר. וזה כבר too late.
אני צריך להיות איתו בתקשורת כל הזמן. הפגישה השנתית אמורה להיות משעממת. הוא אמור לדעת כל מה שאני חושב עליו, ואני אמור לדעת כל מה שהוא חושב עליי. כל השאר, הנעים והלא נעים, קורה ביום-יום.
ולצד זה, אופק. אולי אני רוצה שאת המשימה הזאת הוא יעשה שלוש שנים. אבל אני כן מתכנן לו אופק. בן אדם שאין לו אופק מסתכל לצדדים כל הזמן.
אז זה שווה את המאמץ?
יש לי חדשות רעות וחדשות טובות.
הרעות: מנהלים צריכים לעבוד קצת יותר קשה. זה דורש עבודה אחרת מהמנהלים, וקצת שינוי מיינדסט מהבכירים.
הטובות: מנהל שמשקיע באנשים שלו, יודע להיות קשוח וגם רך, יודע להיכנס לפרטים וגם להגיד "אני סומך עליך". נאמנות אליו מחזיקה המון משברים.
ראיתי את זה בסטארט-אפ הקודם שלי. עברנו את הקורונה, ומשבר מאוד גדול. בסטארט-אפ כולם יודעים מה קורה: ההשקעה מתעכבת חצי שנה, או נסגרת נמוך ממה שרצו. ויש תחושה של ספינה שלא טובעת, אבל גם לא ממש שטה.
ואז אתה רואה איפה אנשים נעלמים, ואיפה הם נשארים. והפרמטר הכי משפיע היה: מי המנהל. איפה שהיה מנהל שהשקיע באנשים שלו ופיתח אותם, החבר'ה נשארו עד הסוף. ונשארו גם כשהמצב חזר להשתפר. איפה שהמנהל רק רצה שיבצעו משימות? לאט לאט הם עזבו.
אז מתי אמרת תודה בפעם האחרונה, בלי סיבה מיוחדת? איזה פידבק אתה שומר להערכה השנתית? ואיזה אופק יש לאנשים שלך לשלוש השנים הקרובות?
למנהלים: מה שמנהלים צריכים להבין היום כדי שהחבר'ה לא יברחו, ובעיקר כדי שיהיו עם יותר מוטיבציה ביום-יום, נכנס להספר הקטן למנהל.ת החדש.ה.
לארגונים: ההרצאות להנהלות (כולל התמונה עם אמא שלי) והתוכניות לפיתוח מנהלים נמצאות בעמוד פיתוח מנהלים לארגונים.
ואם בא לכם להמשיך את השיחה באוזניות, ב-app.adaptation.work מחכים כל פרקי "פופקורן", רילס ופרקי טעימה. בחינם, עם מייל.
הפרק המלא, בווידאו: איך הצלחת? עם עידן בן אור, פרק 55