כמה זמן עובר מהרגע שקידמו אתכם לניהול ועד התקף הפאניקה הראשון? בספר אני עונה על זה בלי לגמגם: ימים ספורים.
אז הנה התשובה הקצרה למה עושים ב-90 הימים הראשונים. לא רצים לכבות שריפות, אלא סוגרים פערי ידע: על השוק, על הארגון, על האנשים סביבכם, על המנהל.ת שלכם ועל הצוות. מפנים לזה זמן ביומן גם כשהשוטף צועק. מי שעושה את זה עכשיו, יעבור את 900 הימים שאחרי בהרבה פחות כאב ראש.
איך נראה שבוע ראשון אמיתי של מנהלת חדשה?
תכירו את ענבל. חכמה, חרוצה, מהאנשים האלה שלא נותנים לשום דבר ליפול בין הכיסאות. הצעתי לה לנהל אצלנו צוות, והיא אמרה "כן!" עם חיוך מאוזן לאוזן. היא בת 34, זה מקום העבודה הרביעי שלה, ובכל המקומות הקודמים השתלבה תוך שנייה.
ואז הגיע השבוע הראשון.
ביום ראשון ישבה בישיבת הנהלה, כולם זרקו רעיונות על הרבעון הבא, והיא שתקה והרגישה מטומטמת. ביום שני המנכ"ל סיים איתה פגישה נעימה, ורגע לפני שיצאה ביקש "דבר קטנטן": תוכנית לקצץ 30% מתקציב ההוצאות של הצוות, עד סוף השבוע. היא לא ידעה איפה התקציב הזה בכלל. ביום שלישי נועם, עובדת שגויסה חודשיים קודם, הודיעה ליד מכונת הקפה שהיא עוזבת כי "אנשים פה יותר מדי נחמדים". ביום רביעי הצוות העלה גרסה חדשה של האפליקציה ושכח לעדכן את שירות הלקוחות, וענבל ישבה עד אחרי חצות על מיילים של התנצלות.
ביום חמישי הגיע דניאל, העובד הכי צעיר בצוות, עם פרצוף חמוץ. הוא עבד שבועיים "בבונקר" על עמוד נחיתה, ההנהלה ראתה אותו במקרה ולא אהבה. ענבל ישבה איתו חצי שעה, הרגיעה, ונתנה לו שיעור אחד: מראים התקדמות פעם בשבועיים בערך, לפני שמתקדמים רחוק מדי בכיוון הלא נכון. הוא יצא מחייך. היא יצאה גאה.
ואז ראש צוות המכירות עצר אותה במסדרון: "עודכנת שביום ראשון יש גיבוש ראשי צוותים? כדאי לך להגיע עם מצגת חזון מסודרת." ביי ביי סופ"ש.
שימו לב: ענבל לא נכשלה. ככה פשוט נראה שבוע ראשון. והחששות שלכם הם לא באג אישי, הם בדיוק החששות של כל מי שניהל לראשונה.
מה צריך ללמוד ב-90 הימים הראשונים?
בשביל החלק הזה ביקשתי מניל״י גולדפיין לכתוב לספר פרק אורח. ניל״י מלווה מנהלים והנהלות כבר 32 שנה, בארגונים כמו אינטל, אלביט ומכבי. היא מתארת את המעבר לניהול כחציית נהר גדול של אי־ידיעה, שרוב הזמן חוצים לבד. ולפי ניל״י, לגשר על הפערים זו האחריות שלכם, לא של מישהו אחר.
היא מחלקת את מה שצריך ללמוד לחמישה פערים:
- הסביבה העסקית: באילו שווקים הארגון פועל ומי הלקוחות.
- הארגון: מה הוא מביא לעולם, ומה החלק של הצוות שלכם בזה.
- השחקנים: מי השותפים להצלחה, ומי עלול להפריע.
- המנהל.ת שלכם: על מה ימדדו אתכם ומה תיחשב הצלחה.
- הצוות: מה מניע כל אחד ואחת, ואיך בונים מהם נבחרת.
בפרק שלה ניל״י הופכת את הרשימה הזו לטבלת עבודה מלאה: לכל פער, השאלות המדויקות לשאול ואיפה מחפשים את התשובות. את הטבלה עצמה השארתי בספר, כי היא עובדת הכי טוב כשממלאים אותה עם העט ביד.
שתי הערות קטנות. הראשונה: השאלות האלה נשמעות כאילו נכתבו למנכ"ל.ית. ניל״י כותבת שמהניסיון שלה, כל מנהל בכל דרגה עדיף שיכיר את הארגון לעומק. השנייה, על השחקנים: ניל״י מזכירה את "שש דרגות של הפרדה", ומוסיפה שבישראל זה יותר קרוב לשתיים או שלוש. כל אדם חדש שתכירו פותח עוד דלתות. והדרך הכי קלה להכיר? להבין מה אתם יכולים לתת, ואז להיות נדיבים.
ובפער הרביעי, תעשו לעצמכם טובה: תכתבו מה המנהל.ת אמרו, ותחזרו לזה בפגישה הבאה. ככה תגלו מה היה גחמה של יום שלישי ומה הם באמת מאמינים בו.
למה כמעט כל מנהל חדש מדלג על זה?
כי השוטף מושך. ניל״י כותבת שרוב המנהלים המתחילים שהכירה ויתרו על סגירת הפערים ורצו ישר למשימות היומיומיות. חשיבה לטווח קצר. ובמשפט שלה: מי שסוגר את הפערים ב-90 הימים הראשונים, ירוויח 900 ימים קלים יותר.
אני מכיר את הנפילה הזו מזווית אחרת. את העבודה של מנהלים אפשר לחלק לחמש קטגוריות: ביצוע, תכנון, בקרה, דיווח וניהול אנשים. עד לפני רגע עשיתם ביצוע בעצמכם, אז זה מה שמרגיש הכי טבעי. בספר כתבתי שהמשימות האלה מסוכנות, שהן עלולות להרוג אתכם. אני עומד מאחורי זה.
אז תרימו את הראש. תבקשו גיבוי מהמנהלים שלכם, תדחו את מה שיכול לחכות, תאצילו. וניל״י מציעה לבקש מכולם, מהעובדים, מהקולגות ומהמנהלים, "90 ימים של חסד". לדבריה, זה ישתלם לכולם.
מה עושים עם האגו בתקופה הזו?
שמים אותו בצד. ניל״י מביאה משפט של "אושו" שהיה יכול להיות תלוי מעל השולחן של כל מנהל.ת חדש.ה: האגו הוא כלי עבודה מצוין, בתנאי שהוא זוכר שהוא משרת ולא אדון.
מה זה אומר בפועל? שתבקשו עזרה ממנהלים אחרים, ואפילו ממישהו בצוות שהתחלתם לנהל. שמותר לכם לטעות, ומותר גם להודות בזה ולתקן. האגו לא יאהב את זה. האגו גם לא חושב רחוק במיוחד.
איך לומדים לנהל כשאין זמן ללמוד?
אף אחד לא יושיב אתכם לקורס מסודר לפני שתתחילו. תלמדו תוך כדי ריצה. הלימודים הם הרגע שבו סמנכ"לית תעצור אתכם במסדרון ותבקש "כמה שקפים על הצוות למחר בבוקר", ומרוב לחץ תגידו "בטח". והם גם הרגע, חצי שעה אחר כך, שבו תיכנסו אליה ותגידו שיש לכם השקה, ותשאלו עד כמה זה עקרוני ומי יכול לחפות.
בספר הצעתי דרך כיפית להסתכל על זה: משלמים לכם ללמוד. הבוסים שלכם מממנים את לימודי הניהול הכי טובים שיש. והם גם יודעים משהו שאתם עוד לא: אף מנהל לא מצליח בהכל. להצליח ב-80% מהמשימות זה ציון "מצוין", ובטח בפעם הראשונה.
רק שניסיון לבד לא מספיק. אני מכיר הורים שמכינים אורז כבר 30 שנה, והאורז שלהם לא משהו. מה הופך ניסיון ללמידה? חמש עד עשר דקות ביום של בחינה עצמית. בוחרים אירוע אחד מהיום ושואלים:
- התנהגתי הכי מקצועי שיכולתי?
- הייתי יכול.ה להתכונן לזה טוב יותר?
- עשיתי נזק? ואם כן, אפשר עוד לתקן?
- ואם הלך אחלה, מה בדיוק עבד, ואיך משחזרים?
המטרה היא לא להלקות את עצמכם. המטרה היא לשים לב.
בקיצור
- שבוע ראשון כאוטי זה לא סימן שאתם לא מתאימים.
- 90 הימים הראשונים הולכים לחמישה פערי ידע, גם כשהשוטף צועק.
- תבקשו "90 ימים של חסד", ותבקשו עזרה בלי בושה.
- 80% הצלחה זה מצוין.
- עשר דקות ביום של בחינה עצמית הופכות ניסיון ללמידה.
שאלות נפוצות
מה לשאול את המנהל.ת שלי בפגישה הראשונה?
על מה ימדדו אותי, מה תיחשב הצלחה, ואיך ההצלחה שלי תעזור לך להצליח. לפי ניל״י, בניית האמון מולם יכולה לקחת שבועות ואפילו חודשים, אז אל תיבהלו אם זה לא קורה בפגישה אחת.
כדאי להגיע עם תוכנית שינויים כבר בחודש הראשון?
עדיף לחכות. ניל״י כותבת שכשתסגרו את הפערים, תדעו בדיוק מה צריך לעשות ובאיזה סדר. תוכנית שנכתבה לפני כן היא בעיקר ניחוש.
מה עושים כשפשוט לא מספיקים כלום?
מקבלים את זה. למנהלים יש תמיד יותר עבודה ממה שאפשר להספיק, וזה הסטנדרט, לא תקלה. מי שקידם אתכם יודע את זה.
ניל״י כתבה את פרק 90 הימים כך שאפשר לעבוד איתו כמו עם מחברת, והוא מחכה לכם בהספר הקטן למנהל.ת החדש.ה. מי שרוצה את הכל ביחד יכול לקחת את הערכה המושלמת למנהל.ת החדש.ה, שכוללת את הספר, את הקורס ועוד. ואם 90 הימים שלכם כבר התחילו ואין זמן לספר שלם, הקורס "קצרצרים למנהלים" בנוי בשביל הרווחים הקטנים שבין פגישה לפגישה. ואם אתם בצד של הארגון, ויש אצלכם מחזור של מנהלים טריים, אפשר להצטייד בעותק לכל אחד מהם עוד לפני שהשבוע הראשון שלהם מתחיל.