"כי אני שונא לנהל!"
זה מה שעניתי, לפני שנים, למישהו שהציע לי לנהל את הסניף הישראלי של החברה שלו. ישבנו בקפה לחמנינה ליד כיכר הבימה, סובבתי את הכפית באספרסו ולא הישרתי מבט. הוא היה בטוח שהצעה כזו לא מסרבים לה. אני סירבתי.
בראש שלי, ניהול היה מה שראיתי בצבא: מפקד אומר מה לעשות, כולם מצדיעים, סוף סיפור. הוא חייך ואמר שהסגנון הזה מתחיל לפוג מהעולם, שאנשים היום רוצים להבין למה הם עושים את מה שהם עושים, ולא להיות נמלים קטנות שמשרתות את המלכה. לקח לי זמן, אבל הודיתי שהוא צדק. ניהול היום זה שם אחר לפיתוח אנשים.
וזה בדיוק מה שהשיחה הראשונה שלכם עם הצוות צריכה לשדר. לא חזון מבריק ולא הוכחה שאתם יודעים הכל. היא צריכה להגיד מי אתם, למה אתם פה, ומה הצוות מקבל מכם. אחר כך קובעים עם כל אחד ואחת פגישה אישית, ושם מתחילה העבודה האמיתית.
מה אומרים בשיחה הראשונה עם הצוות?
אין בספר תסריט ליום הראשון, אז הנה שלד שבניתי מהעקרונות שבו. חמש דקות דיבור, לא יותר:
- מי אתם, בשני משפטים. מאיפה באתם ומה עשיתם קודם. לא קורות חיים.
- למה בחרתם לנהל. ספרו את ה"למה" שלכם. שלי, למשל, הוא לראות אנשים שעובדים איתי מתפתחים. לא ידעתי שזה מלהיב אותי עד שראיתי את זה קורה. אם ה"למה" שלכם הוא כסף או קידום, זה לגיטימי, רק אולי לא בשביל הנאום הזה.
- איך אתם רואים את התפקיד. נהוג להגיד "האנשים תחתיך". אני מעדיף "לצידך". תגידו להם שהתפקיד שלכם הוא להשיג להם הזדמנויות, להוריד מהם מחסומים ולהביא את הפרויקטים המעניינים.
- מה אתם עוד לא יודעים. "את זה אני עוד לומד.ת" זה משפט שמותר להגיד ביום הראשון. הוא גם יחסוך לכם הרבה העמדות פנים.
- מה קורה מחר. מתי כל אחד ואחת נפגש איתכם לבד. אנשים נרגעים כשיש להם תאריך ביומן.
כמה לחשוף מעצמכם ביום הראשון?
יותר ממה שבא לכם, ופחות ממה שאתם חוששים.
איריס שור, יזמת סדרתית שהקימה שלושה סטארט־אפים, כתבה לספר פרק על פגיעות. היא מספרת על קפה עם חברה, מנכ"לית של אחת החברות הגדולות בארץ, שעברה תקופה אישית קשה. איריס שאלה אם העובדים שלה תומכים בה. החברה הסתכלה עליה בפליאה: "כמובן שאף אחד מהם לא יודע מה אני עוברת." מול העובדים היא אף פעם לא ב"יום רע", כי אחרת, לדעתה, הם לא יתפקדו. הן סיכמו שתנסה פעם אחת להודות ביום רע. כמה שבועות אחר כך היא סיפרה לאיריס שעוד לא ניסתה.
איריס קוראת לבעיה הזו "פרדוקס העובד החכם". אנחנו קורעים את עצמנו כדי לגייס את האנשים הכי חכמים שאפשר, ואז משוכנעים שהם לא ישימו לב כשמשהו קורה. הם ישימו לב. גם לזה שאתם חדשים, נרגשים וקצת לחוצים.
אבל פגיעות זה לא לשפוך הכל. איריס מגדירה את זה כיכולת להביא את מה שבוחרים להביא. ביום הראשון זה יכול להיות משפט אחד כן: "אני מתרגש.ת, וחשוב לי שזה יעבוד לכולנו."
מה לא להבטיח לצוות חדש?
שום דבר שלא תעמדו בו ביום שזה יעלה לכם משהו.
בספר כתבתי שאי אפשר להגיד "אנחנו בתקופה לחוצה, צריך לתת כתף" ואז להגיע למשרד באחת־עשרה אחרי יוגה. ואי אפשר להתגאות בשקיפות, ושהצוות יגלה בשיחת מסדרון שפיטרתם מישהו לפני שלושה שבועות. העובדים ראו כמה דברים בחיים. אפילו הג'וניורים יודעים להריח בולשיט.
אז אם אתם מציגים ביום הראשון ערך, נגיד "אצלי אין הפתעות", תוודאו שאתם מוכנים לשלם עליו. מנהיגים מתנהגים כמו שהם מדברים. זה כל הסוד, וזה גם כל הקושי.
ועוד טיפ קטן: מה שלא בטוח, לא מבטיחים. גם לא "נראה לי שנוכל". אם שואלים אתכם על העלאות, על גיוסים או על הפרויקט ההוא שכולם מחכים לו, ואין לכם תשובה, תגידו שאין לכם תשובה עדיין, ומתי תהיה. צוות סולח על "אני לא יודע.ת". הוא לא סולח על הבטחה שהתאדתה.
מה כדאי לשאול את הצוות כבר בהתחלה?
פחות "מה אתם צריכים ממני" ויותר "למה אתם פה". כלומר, מה ה"למה" של כל אחד ואחת. את זה לא שואלים מול כולם. זה בדיוק מה שהפגישות האישיות של השבוע הבא נועדו לו.
המנהל הכי טוב שיצא לי לנהל, הוא אגב כתב פרק אורח בספר, תמיד ידע בדיוק למה כל עובד ועובדת שלו מגיעים לעבודה בבוקר. בגלל זה ידע להשיג להם עוד ממה שהם צריכים. הוא אפילו ידע מראש מתי יעזבו, אם לא יצליח. זה הפך אותו למנהל הכי טוב לא רק בעיני העובדים, אלא גם בעיני המנהלים האחרים.
אז בשיחה הקבוצתית תספיק שאלה אחת פתוחה, כמו "מה עובד פה טוב ומה הייתם משנים?". את השאר תשמרו לארבע עיניים.
למה להשקיע כל כך בחמש דקות של היכרות?
כי ביום הראשון הצוות מחליט, גם אם לא בקול, אם יש מולו עוד מנהל או מישהו שאפשר ללכת אחריו. וההבדל הזה שווה הרבה.
כתבתי בספר שעובדים שרואים בכם מנהיגים ירצו ללמוד מכם ולהקשיב לכם הרבה יותר. הם ירצו לרַצות אתכם, לא מתוך פחד, אלא מתוך הערכה. הם יישארו יותר זמן בצוות, ויבואו לעבוד איתכם גם ברגעים הקשים. גם בפעם ההיא, אחת לשנה, שצריך להישאר עד אמצע הלילה. ובדרך כלל הם יעשו יותר ממה שביקשתם, ובאיכות שלא ציפיתם לה.
ואת כל זה לא מקבלים בנאום אחד. מקבלים את זה כשהשיחה הראשונה מבטיחה מעט, והשבועות שאחריה מקיימים את המעט הזה עד הסוף.
שאלות נפוצות
מה עושים אם מישהו מגיב בציניות כבר ביום הראשון?
לא נכנסים איתו לוויכוח מול כולם. מודים על ההערה, ומזמינים אותו להיות הראשון בפגישות האישיות. לרוב, מאחורי ציניות ביום הראשון יש מישהו שרוצה שיקשיבו לו.
להגיד לצוות שזו הפעם הראשונה שלי כמנהל.ת?
אם זה נכון, כן. ממילא זה יתגלה, ועדיף שישמעו את זה מכם.
כמה זמן צריכה להיות השיחה הראשונה?
קצרה. ההצגה העצמית לוקחת כמה דקות, והשאר הוא שאלות. השיחות העמוקות קורות אחד על אחד.
ומה אם שואלים משהו שאין לי עליו תשובה?
אומרים "אבדוק ואחזור אליכם", וחוזרים. זה בדיוק סוג ההבטחה שבונה אמון.
כתבתי את הספר הקטן למנהל.ת החדש.ה בשביל מה שקורה אחרי השיחה הזו, כשמתחילה העבודה עצמה. הוא קטן בכוונה: אפשר לסיים אותו בסופ"ש אחד או בשלושה ערבים. ואם בא לכם גם ליווי אחרי שסיימתם לקרוא, הערכה המושלמת למנהל.ת החדש.ה מצרפת אליו את הקורס "קצרצרים למנהלים" ועוד כמה כלים. ואם אתם מגייסים או מקדמים כמה מנהלים בבת אחת, יש גם הזמנה לארגונים, כך שכל מנהל חדש יגיע לשיחה הראשונה שלו עם הספר ביד.