ניקח חברה קלאסית. לא ישראלית, שלא נעליב אף אחד. נגיד לגו. מוצר שאנשים אוהבים בכל העולם.
המכירות מתחילות לרדת. "כולם עברו לאונליין". אין להם אנשי אונליין, אז מביאים. בונים לגו וירטואלי. המכירות צונחות. אחרי כמה שנים מבינים מה צריך לעשות באמת, והופכים שוב לחברה ענקית. (אני מקצר מאוד.)
ומה למדנו מזה? שגם חברה עם מוצר בסיסי, שכולנו מבינים, צריכה לעבור עוד שינוי ועוד שינוי. וכל פעם היא לא יודעת איך.
אז מה השתנה בניהול שינויים בארגון? פעם שינוי היה מעבר מנקודה A לנקודה B. היום אין נקודה B. יש מהפכה שמתחלפת במהפכה חדשה, שמתחלפת במהפכה חדשה. וזה מחייב מנהלים לדבר אחרת: פחות "אני יודע בדיוק מה צריך לעשות", יותר "יש לי תזה".
את הסיפור של לגו סיפרתי לרותם גולן בפודקאסט YNow, כשהיא שאלה במה שוק העבודה של היום שונה ממה שהיה.
למה ארגונים לא יודעים מה לעשות עם השינויים?
כי מי שיושב בהנהלה הבכירה זה הרבה פעמים אנשים שנמצאים שם 10, 20, 30 שנה. הם רגילים למשחק אחד. יש אנשי שיווק, אנשי מכירות, אנשי אופרציות. אנחנו מבינים את המשחק.
ואז הגיע העולם וטרף לכולם את הקלפים. אמר לכל החברות: אתם לא מבינים את המשחק. יש משחקים שונים.
והם נכנסים לבלבול. "אני צריך להביא אנשים חדשים? להביא בני 20 שייעצו לי? הם לא יכולים לייעץ לי".
ומה קורה במקביל בצד של העובדים?
מגיעים דורות שלא מוכנים לעשות את אותו תפקיד 30 שנה.
נגיד שבחלק של לגו שנשאר מסורתי מגיעה מישהי שרוצה להיות אשת שיווק. היא משווקת את לגו, איזה כיף. אחרי שנתיים נמאס לה. היא רוצה לעשות משהו אחר.
והחברה? היא רגילה שאשת שיווק מגיעה, נשארת עד גיל 60, אומרת תודה שיש לה עבודה, ויוצאת לפנסיה. אז מה נותנים לה עכשיו? מכירות? היא טובה בשיווק. לא יודעים.
כלומר, יש תעשייה שלא מוכנה לשינויים. ויש עובדים שגם נכנסים לתוך השינויים האלה, וגם צריכים שינוי בשביל עצמם (עלינו בפירמידת מסלו). וכל זה ביחד יוצר בלגן אטומי.
מה זה בלגן אטומי?
היו רגעים בהיסטוריה של בלגן גדול, שסימן מעבר ממצב A למצב B. מהפכה, ואז שקט.
זה לא מה שקורה עכשיו. לגו צריכה כבר לעבור לשינוי הבא, עוד לפני שהיא הספיקה להסתגל לקודם.
ואז יש איזשהו בורד שאומר: "חבר'ה, אנחנו צריכים שחלק מהסמנכ"לים יהיו בני 25 או 35". הם מגיעים, עושים המון המון שינויים, והחברה מאבדת את הזהות שלה. אנשים מתחילים להאמין פחות במותג.
וזה לא "אולי תלמדו לעבוד עם ChatGPT". זה עובדים שרוצים אוטונומיה, שמגיעים למנהלים שלא רגילים לתת אוטונומיה.
משחק סופי או משחק אינסופי?
בהרבה חברות שאני מגיע אליהן, מה שהם רגילים לשחק זה משחק סופי. אני יודע מה השינוי, הולכים ועושים אותו, וזהו.
אבל היום אנחנו במשחק של ניסיונות. נעשה משהו, אולי זה יעבוד. ואם לא, נעשה משהו אחר. הרעיון הראשון כנראה לא יצליח. אולי השביעי כן.
עכשיו תחשבו על מנהל שאמר לצוות "אני יודע בדיוק מה צריך לעשות, בואו אחריי". עברה חצי שנה וזה לא עבד. מה הוא צריך לעשות? לבוא ולהגיד "טעיתי".
ולמנהלים ולמנהלות יש הרבה אגו. אז הם לא עושים את זה. וככה חברות מידרדרות, ושינוי שהיה צריך לקרות לפני ארבע שנים קורה הרבה יותר מאוחר.
אז איך מדברים בעולם של ניסיונות?
העולם החדש מחפש מנהלים שאומרים "אוקיי, אני אוריד את האגו".
וזה מתחיל בדיבור. לא "אני יודע הכל", אלא: "יש לי תזה. בואו נלך עליה. אם תעבוד, כולנו הרווחנו. אם לא, נעשה משהו אחר". זה גם האומץ לפעול אחרת, וגם האומץ לדבר אחרת.
ויש כבר דור חדש של מנהלים שעושים את זה. אני פוגש אותם בכל מיני מקומות, מפייבר ועד שירותי ביטחון. הם מבינים שלא כל העובדים שווים. יש כאלה שנשמעים כמו מילניאלס, אבל מתנהגים כמו אמא שלי, ולהם הם נותנים יציבות וודאות. ויש את הרעבים, ואותם הם שולחים לדברים החדשים.
הם עדיין מיעוט. אבל מתי בפעם האחרונה אמרת לצוות "יש לי תזה"? ומתי אמרת "אני יודע בדיוק"? ומה היה קורה אם היית מחליף בין השניים?
למנהלים: אם המשחק השתנה גם אצלכם, הקורס המשחק החדש: ניהול בעידן ה-AI נבנה בשביל מנהלים שצריכים לנהל בתוך הבלגן הזה.
לארגונים: הרצאות להנהלות, סדנאות ותוכניות פיתוח מנהלים מרוכזות בעמוד פיתוח מנהלים לארגונים.
ולמי שמעדיף להתחיל בהאזנה, ב-app.adaptation.work יש את כל פרקי "פופקורן", רילס ופרקי טעימה, בלי לשלם שקל.
הפרק המלא, בווידאו: YNow עם רותם גולן, פרק 240