הפעם הכי כואבת שבה פיטרתי עובד היא זו שיכולתי למנוע מראש.
הייתי פחדן. ידעתי שהוא לא עושה עבודה מספיק טובה, אבל אהבתי אותו כבן אדם. אז בפגישות השבועיות רמזתי. כל כך בעדינות, שהרמז פשוט לא הגיע ליעד. שום דבר לא השתנה. לא במקרה, הספר נפתח ברשימה של סליחות, והראשונה שבהן היא: "סליחה מהעובד שלא נתתי לו משוב כמו שצריך. הוא הופתע כשפוטר בפתאומיות."
אז מה עושים אחרת? שיחה קשה עם עובד מצליחה כשלא דוחים אותה, וכשנכנסים אליה אחרי שבדקתם מה החלק שלכם בבעיה. אומרים את הדבר הקשה כבר בהתחלה, במילים פשוטות, על מקרים ספציפיים. ואז מקשיבים באמת, מסכמים מה משתנה, וקובעים מתי בודקים שוב.
למה בכלל מתחמקים משיחות כאלה?
כי זה לא נעים, וזהו. אתם עומדים להגיד לבן אדם מילים שלא כיף לשמוע, ולפעמים הוא יגיב ברגש. אז מה? אנחנו בני אדם. בספר כתבתי שלא משנה כמה תתכננו את התזמון ותבחרו את המילים, עדיין יהיה קשה. מנהלים שרוצים שהעובדים שלהם יהיו טובים יותר לא בורחים מזה.
אבל לפני שמדברים על מה להגיד, אני רוצה לספר על הפעם שבה כמעט ניהלתי את השיחה הקשה עם האדם הלא נכון.
מה קרה עם עידן?
"אני לא מאמין שהוא עשה לי את זה שוב!"
יצאנו מהפגישה הצוותית השבועית. כולם הלכו להכין קפה, ואני הסתכלתי על הגב של עידן, שהלך לאט ומהורהר. רגע קודם, מול כל הצוות, העריתי לו.
הרקע: נתתי לעידן לבנות מצגת "מחקר מתחרים" לאפליקציה חדשה שהצוות רצה לפתח. עידן חלם על משימות כאלה. שוב ושוב אמר לי שהוא "מת להיות באסטרטגיה, לא רק עם הראש ביומיום". הוא ביקש שאשחרר אותו מהשוטף והבטיח לסיים תוך שבועיים. העברתי את המשימות שלו לאחרים.
עברו כמעט חודשיים. הנסיך עדיין "יושב על זה". ומה שהיה לו עד אז? אללה יוסתור. חשבתי לעצמי שלי זה היה לוקח שלושה ימים גג, וזה היה יוצא פצצה. והכי מתסכל: הוא לא זרק את זה. הוא ישב על זה שעות כל יום. הוא פשוט עשה את זה גרוע.
הייתי מבואס. הוא היה מבואס. כל הצוות היה מבואס. אם אקח לו את המשימה, יש מצב שזה הקש שישבור אותו והוא יעזוב. אם אתן לו עוד זמן, למה שמשהו ישתנה? ואם אשב איתו שקף אחרי שקף, הוא ישתגע. הוא שונא שמתערבים לו.
אז של מי האשמה?
שלי. ככה פשוט.
חוויתי מצבים כמו עם עידן יותר פעמים ממה שנעים לי להודות, משני הצדדים. ומאחורי רובם עומד הרגל מגונה של מנהלים עסוקים, שאני קורא לו "שגר ושכח". זה הולך ככה: קוראים לעובד, מסבירים לו בעל פה בשתי דקות מה לעשות, ומאחלים בהצלחה. בלי להסביר למה המשימה חשובה, בלי לנסח יחד איך נראית הצלחה, בלי לבדוק בדרך.
לכן, לפני כל שיחה קשה על ביצועים, שאלו את עצמכם שלוש שאלות:
- האם הגדרנו יחד, בכתב, מה בדיוק צריך לצאת בסוף ומתי?
- האם העובד שמע ממני, במילים ברורות ולא ברמזים, שאני לא מרוצה?
- האם פיניתי לו את הדרך, או שהשארתי אותו לבד מול מחסומים?
אם התשובה לאחת מהן היא "לא ממש", חלק מהשיחה הקשה צריך להתחיל ב"גם אני פספסתי פה".
מה עושים עם העצבים לפני השיחה?
מותר להתעצבן. גיליתם שעובד שענה לכם שלוש פעמים "מתקדם יופי" בקושי התחיל את המשימה? זה מעצבן, גם אם אתם המנהלים הכי רגישים בעולם. רק שזה לא אומר שמותר להעביר את העצבים אליו בלי פילטר.
ראיתי מנהלים מתעצבנים בכל הצורות. יש את אלה שמשתתקים ולא מדברים עד מחר. יש את אלה שהווריד במצח מתנפח והקול נשאר רגוע. ויש כאלה שעוברים לצעקות, ברמה שהיו עוברים אודישן אצל קוונטין טרנטינו. וזה משנה, כי מי שמתפרץ בזעם, לא הולכים אחריו, רק מפחדים ממנו. ומי שמגיב בכעס מוגזם, מפסיקים לספר לו חדשות רעות.
אז לפני השיחה, תנו לעצמכם כמה שעות. לא יומיים, כמה שעות. ובזמן הזה תשחזרו: איך הגבתי עד עכשיו? זה היה בפרופורציה? פגעתי באופן אישי במקום לדבר מקצועית? לכל אחד מאיתנו יש שתיים-שלוש תגובות קבועות. ככל שתזהו את שלכם בדיעבד, כך תתחילו לתפוס אותן גם בזמן אמת, רגע אחרי שהן מתחילות.
איך נראית השיחה עצמה?
- מתחילים מהעניין. בלי חימום ארוך על הארגון והאסטרטגיה. משפט פתיחה ברור על מה אנחנו מדברים ולמה.
- מביאים מקרים. מה קרה, מתי, ומה זה גרם. בלי "אתה תמיד" ובלי "את אף פעם".
- שותקים ושומעים. תנו לו להציג את הצד שלו עד הסוף. אל תתווכחו, תשאלו.
- מסכמים בכתב. מה משתנה, מה אתם לוקחים על עצמכם, ומתי נפגשים לבדוק.
ואם הגזמתם?
הולכים להתנצל. משהו כמו: "אני מצטער שצעקתי, זה ממש הפתיע אותי, זה לא היה במקום." או: "מאוד כעסתי, אבל זה לא הצדיק את זה שהעלבתי אותך. אני מעריך את כל העבודה שעשית השנה, וחשוב לי שתדע."
האגו ימחה בתוקף. אתם המנהלים, למה להשפיל את עצמכם מול עובד? אבל דווקא כי הכוח אצלכם, זה הצעד החכם. עובד שנפגע מכם יתחיל להתרחק, ושום מצגת לא תתקן את זה.
מתי מפסיקים לחכות שהמצב ישתפר?
קים סקוט, שהייתה מנהלת בכירה בגוגל ובאפל, מתארת בספר "כנות רדיקלית" ארבעה שקרים שאנחנו מספרים לעצמנו כדי לא לקבל את ההחלטה הקשה:
- "הוא הולך להשתפר."
- "עדיף שיהיה מישהו בתפקיד מאשר אף אחד, לפחות עד שנמצא מחליף."
- "עדיף להעביר אותו מחלקה, הוא כבר מחובר לחברה."
- "לפטר אותו יפגע במורל."
בסוף יש שתי אפשרויות. אם אתם באמת לא מאמינים שיש סיכוי לשיפור, אל תמשכו את זה. אתם מבזבזים לכולם את הזמן, גם לו, ואולי הוא בכלל ישגשג במקום שמתאים לו יותר. ואם אתם כן מאמינים, תגידו לו את האמת עכשיו, בלי רמזים. אני כבר ניסיתי את הגרסה עם הרמזים. היא לא עובדת.
בקיצור
- רמזים נחמדים לא עוברים. משפט ברור כן.
- לפני השיחה, בדקו את החלק שלכם: אולי זה היה "שגר ושכח".
- מותר להתעצבן. אסור לשפוך את זה על העובד.
- סיימו עם סיכום כתוב ותאריך לבדיקה הבאה.
- הגזמתם? התנצלו. זה לא מוריד מהסמכות שלכם.
שאלות נפוצות
מה ההבדל בין שיחה קשה לשיחת פיטורים?
שיחה קשה נועדה לשנות משהו, ולכן היא דיאלוג. שיחת פיטורים היא כבר תהליך של פרידה, עם כללים משלה, כולל חובת שימוע.
כמה זמן לתת לעובד להשתפר אחרי שיחה כזו?
בספר אין מספר קסם. מה שכן כתוב שם: מדברים על הפערים מוקדם ככל האפשר, הרבה לפני שמשהו מתקרב לפיטורים, ובמילים ברורות. סגרו בסוף השיחה תאריך שבו תסתכלו יחד על התוצאה, ואם עד אז שום דבר לא זז, חזרו לרשימת ארבעת השקרים.
בהספר הקטן למנהל.ת החדש.ה כתבתי על כל הטעויות שעשיתי בשיחות כאלה, כדי שלכם יהיה קצת יותר קל. ומי שרוצה להתאמן על זה בצעדים קטנים, יכול לבחור בהערכה המושלמת למנהל.ת החדש.ה, שמצרפת לספר את הקורס "קצרצרים למנהלים" ועוד. ואנשי משאבי אנוש ופיתוח מנהלים שרוצים לחסוך לשכבת ההנהלה את הטעויות האלה יכולים לרכוש את הספר לכל המנהלים בבת אחת.