שיחת משוב תקופתית היא פגישה מתוכננת שבה מנהל.ת ועובד.ת מסתכלים יחד אחורה, על מה שקרה בתקופה, ואז קדימה, אל צעד התפתחות אחד ברור. מבנה טוב כולל שבעה שלבים: פתיחה, הערכה עצמית של העובד, חוזקות, פערים, מטרת התפתחות, שאלה על מה העובד צריך מכם, ומחויבות עם תאריך. והכלל שמעל כולם: שום דבר בשיחה הזו לא אמור להפתיע. אם העובד שומע משהו בפעם הראשונה בשיחת ההערכה, הפספוס קרה הרבה קודם.
למה בכלל צריך שיחת משוב רשמית?
כי בלעדיה, רובנו פשוט לא נעשה את זה. כתבתי בספר שהארגון שם לכם את השיחות האלה ביומן כי הוא לא סומך עליכם שתזכרו לתת משוב לאורך כל השנה. והוא צודק. לא נעים לנו, אז אנחנו מתחמקים. ומגיע לעובדים לדעת איפה הם עומדים.
רק שלשיחות הרשמיות יש שתי בעיות מובנות. שני הצדדים מתכוננים אליהן כמו לדיון בבית משפט, והאותנטיות נעלמת. ושניכם נשענים על הזיכרון, ומנסים לשחזר מה רציתם להגיד לעובדת לפני שלושה חודשים, ביום שבו היא התפוצצה עליכם מול כולם. בהצלחה.
המבנה שלמטה נועד לעקוף את שתיהן: פחות משפט, יותר שיחה. פחות זיכרון, יותר חומר כתוב.
איך מתכוננים לשיחת הערכה?
- מנהלים מסמך לאורך כל התקופה. שורה אחת בכל פעם שקורה משהו ששווה להזכיר, לטוב ולרע. ככה אתם לא תלויים בערב שלפני.
- חוזרים למה שסוכם. הערכה הוגנת נשענת על ציפיות שתואמו מראש, לא על תחושת בטן.
- מבקשים מהעובד להתכונן. שיגיע עם תשובות לשאלות כמו "איך זה נראה היום?", "מה אתה כבר יודע?" ו"מה חסר לך?". אלו בדיוק השאלות ששואלים בשלב "בדיקת המציאות" במודל GROW, שתכף נגיע אליו.
- שעה שקטה. חדר סגור, טלפון בתיק.
מהם 7 השלבים של שיחת משוב?
- פתיחה אנושית. "איך אתה מרגיש בצוות? ואיך בתפקיד?". ואז אומרים מה מטרת הפגישה: להסתכל אחורה ולתכנן קדימה.
- העובד מדבר ראשון. הוא מעריך את עצמו, ואתם מקשיבים ומשקפים כדי לוודא שהבנתם. רינת גיל, מאמנת ומנחה לפיתוח מנהלים שכתבה לספר פרק אורח, מזהירה מהנטייה לקטלג: "היא עצלנית", "הוא דחיין". במקום לנחש, שאלו "מה לא עבד לך שם?" או "ממה חששת?".
- חוזקות, עם דוגמה. לא "אתה מעולה", אלא מה בדיוק הוא עשה ומה זה נתן לצוות.
- פער אחד או שניים. מול מה שסוכם, עם מקרה ספציפי. לא רשימה של עשרה.
- מטרת התפתחות. כאן נכנס GROW, ועליו בהרחבה בסעיף הבא.
- "איך אני יכול.ה לעזור לך?" את השאלה הזו רינת מציבה בסוף כל שיחת התפתחות. אתם לא רק שופטים, אתם גם חלק מהתוכנית.
- מחויבות ותאריך. העובד אומר במילים שלו מה הוא עושה, מתי ומול מי. רינת מדגישה שזה צריך לצאת לו מהפה, ולא שאתם תגידו והוא יהנהן. ומסכמים מועד לבדיקה הבאה.
איך עובד מודל GROW בתוך שיחת המשוב?
ב-2008 התחילה גוגל לחקור מה משותף למנהלים המצוינים שלה, אלה שהצוותים שלהם הכי אפקטיביים והעובדים שלהם לא רוצים לעזוב. הממצאים עודכנו במשך עשור, והתכונה שיצאה במקום הראשון הפתיעה אותם: להיות מאמנים טובים. ולשיחות האימון האלה גוגל עובדת עם GROW, מודל ותיק בארבעה שלבים:
- Goal, מטרה. מה העובד רוצה להשיג. רינת מבקשת מטרה ספציפית, מדידה, ברת השגה, רלוונטית ועם לוח זמנים (באנגלית: SMART). והיא מזהירה שבשיחה הראשונה, רק הניסוח יכול לקחת שעה. זה בסדר לעצור ולהמשיך אחרי כמה ימים, רק לא לחכות יותר מדי.
- Reality, בדיקת מציאות. איפה הוא עומד היום מול המטרה, מה עובד ומה תוקע.
- Options, אופציות. מה אפשר לעשות כדי לסגור את הפער. כאן, בפעם הראשונה בשיחה, גם אתם מוזמנים להציע רעיונות.
- Will, מחויבות. צעד מוגדר, עם זמנים, שהעובד לוקח על עצמו.
בשלב האופציות רינת מציעה להיעזר במודל 70/20/10: רוב ההתפתחות, בערך 70%, מגיעה מהתנסות בפועל, 20% מלמידה מאנשים אחרים, ורק 10% מקורסים. היא מספרת על מפתח תוכנה שליוותה, שרצה לעבור לניהול מוצר. האופציה הראשונה שעלתה הייתה קורס. אבל אולי עדיף קודם להצטרף לאחד ממנהלי המוצר בחברה, ולקחת על עצמו משימות מוצר פשוטות? קורס הוא אופציה לגיטימית, רק שבדרך כלל הוא הדרך הארוכה.
איך זה נשמע בתוך השיחה?
בפרק של רינת יש תסריט מלא של שיחת התפתחות, כלומר של שלבים 5 עד 7 כאן, עם יוני, נציג שירות לקוחות שנמצא בצוות שנתיים. בקצרה, זה הולך ככה: המנהל שואל אם העבודה עדיין מאתגרת אותו, ויוני מודה שכבר אין לו אתגר. המנהל משקף לו חוזקות, ויוני מספר שהוא חולם על שיווק. המטרה שהם מנסחים יחד: להיות איש הקשר בין צוות השירות לצוות השיווק.
בבדיקת המציאות יוני אומר משהו לא נוח: שלא באמת מקשיבים לצוות שלו. והמנהל לא מתגונן. הוא מודה שהוא לא משקיע בזה מספיק. באופציות יוני מציע רעיון ראשון, המנהל מעיר שהוא יגזול זמן מכולם, ויוני מתקן אותו בעצמו. הוא יוצא מהשיחה עם שלושה צעדים לשלושת הימים הקרובים.
את השיחה עצמה, משפט אחרי משפט, שמרתי לספר. שווה לקרוא אותה בשלמותה, כי הניסוחים של המנהל הם חצי מהעבודה.
שימו לב מה לא קרה בשיחה הזו: המנהל לא נתן אף פתרון מוכן. כל הצעד הבא יצא מהפה של יוני, כולל התיקון לרעיון הראשון שלו. ואת השיחה הם סגרו עם שיחה ממוקדת פעם בחודש על תוכנית ההתפתחות.
ומה עושים אחרי שהשיחה נגמרת?
שולחים סיכום קצר בכתב, עם המטרה והתאריכים. בודקים פעם בחודש, בשיחה שמוקדשת רק לזה. וכשרואים שינוי, אומרים את זה מיד, לא בשיחה הבאה.
ויש משפט שרינת כותבת בסוף הפרק שלה ששווה לתלות על המקרר: אל תחכו לשיחות הערכה שנתיות כדי לדבר על התפתחות או קריירה. שיחת ההערכה היא נקודת ציון. השינוי קורה בשבועות שביניהן.
שאלות נפוצות
כמה זמן צריכה להימשך שיחת הערכה?
תכננו שעה. אם עוד לא גיבשתם מטרת התפתחות, כנראה תצטרכו עוד מפגש קצר.
מה עושים אם העובד אומר שהוא לא רוצה להתפתח?
לפעמים הוא באמת לא יודע לאן, ולפעמים הוא חושש לצאת מאזור הנוחות. רינת אומרת שזה בדיוק התפקיד שלכם בשלב המטרה: לעודד ולשקף, בלי לוותר.
ומה אם אין בארגון קידום להציע?
התפתחות לא חייבת להיות תפקיד חדש. יוני לא קיבל טייטל. הוא קיבל אחריות חדשה בתוך התפקיד הקיים, וזה הספיק כדי להחזיר לו את האתגר.
את שני התסריטים המלאים של רינת, אחד להתפתחות מקצועית ואחד להתפתחות אישית, עם כל השאלות לכל שלב, תמצאו בפרק שלה בהספר הקטן למנהל.ת החדש.ה. ובשביל מי שרוצה לעבוד על זה לאורך זמן, יש את הערכה המושלמת למנהל.ת החדש.ה, עם הספר, הקורס ועוד. ואם בארגון שלכם עונת שיחות ההערכה מתקרבת, שווה שכל מנהל יחזיק את הספר לפניה.